---山西評估行業深入瑞華會計師事務所調研座談側記
【編者按】山西評協于2015年8月18日-20日在北京國家會計學院舉辦了資產評估機構負責人高級研修班。全省119家資產評估機構負責人、合伙人、股東或非評估師合伙人、股東參加了研修班。20日下午，山西評協秘書長宋躍川率領山西評估機構一行深入瑞華會計師事務所調研座談。座談會上瑞華會計師事務所首席合伙人、黨委書記楊劍濤介紹了瑞華20年整合不斷發展壯大的發展歷程和創業經驗，山西評估行業的同仁們結合行業實際熱情分享，提問取經。本期會刊就本次座談會內容根據錄音整理編輯刊登，請各位同仁學習參考。
◎瑞華會計師事務所簡介：
瑞華會計師事務所（特殊普通合伙）是由原中瑞岳華和原國富浩華在平等協商基礎上于2013年4月聯合成立的一家專業化、規�；�、國際化的大型會計師事務所，是我國第一批授予A+ H股企業審計資格、第一批完成特殊普通合伙轉制的民族品牌專業服務機構，系美國PCAOB登記機構，業務涉及股票發行與上市、公司改制、企業重組、資本運作、財務咨詢、管理咨詢、稅務咨詢等領域。
瑞華所總部設在中國北京，執業網絡遍及全國，具有雄厚的專業技術力量，凝聚了一大批具備深厚專業素養、豐富實踐經驗、良好溝通能力及團隊精神的行業精英。事務所現有從業人員過萬人、注冊會計師2600名、合伙人383名、全國會計領軍人才23名，多人擔任財政部、證監會、國資委、中國注冊會計師協會等機構的專家委員。
2013年瑞華業務收入31億元， 2014年5月19日，中國注冊會計師協會在官網發布《中注協關于2014年會計師事務所綜合評價前百家信息公示的通告》（會協〔2014〕27號），公示2014年會計師事務所綜合評價前百家信息。公示信息顯示，排名前十位的會計師事務所分別是：普華永道中天、德勤華永、瑞華、立信、安永華明、畢馬威華振、天健、大華、信永中和和大信。瑞華會計師事務所位列全國第三位，國內所第一位。2014年瑞華業務收入34億元， 2015年8月3日，中國注冊會計師協會發布《2015年會計師事務所綜合評價前百家信息》瑞華名列國內會計師事務所第一名，這是瑞華連續第三年居國內所第一位。
◎ 人物成就：
楊劍濤，男，漢族，1958年11月生，中共黨員，中國注冊會計師協會資深會員，碩士研究生學歷，瑞華會計師事務所首席合伙人。2014年10月在巴黎召開的國富浩華國際年會上，楊劍濤當選為國富浩華國際董事會聯席主席，成為躋身全球前十大國際會計網絡“塔尖”的中國第一人，這是楊劍濤自2011年起任國富浩華國際全球董事之后的又一次跨越。隨后不久，《國際會計公報》公布了2014年度全球會計領域最具影響力50人，楊劍濤的入選再次體現了國際會計界對中國注冊會計師行業發展的高度認可
楊劍濤1994年發起創辦湖北宜昌發展會計師事務所，1999年，楊劍濤將事務所從宜昌遷往武漢，員工增加到70多人。2004年，移師北京，當年實現業務收入近4000萬元。響應行業做大做強號召，立足北京、輻射全國，2007年，事務所實現收入就突破億元。2009年，合并組建國富浩華會計師事務所，當年實現收入5.3億元，成為中國注冊會計師行業的一支重要力量。2010年6月30日，應邀參加中央召開的創先爭優活動座談會，受到胡錦濤總書記的接見。2010年1月29日，國家副主席習近平到國富浩華視察，對國富浩華取得的明顯成效給予肯定；6月4日，習近平同志做出批示，再次肯定了國富浩華的工作，并提出了希望。
1999年脫鉤改制后，主動成立黨支部，掛靠在人才交流中心。2009年12月，國富浩華成立了黨委，他和黨委一班人，領導建立了規范的決策體系、管理體系和黨建工作體系，實現了黨的組織和工作全覆蓋。2010年4月，進入中央黨校國家機關分校接受三個月的脫產學習，進一步提高黨性修養。
自2002年就創辦了內刊《注師家園》，事務所全面實施人才戰略，每年投入超過500萬元進行人才建設和業務培訓，先后選派多名骨干到北京大學、香港浸會大學及巴黎HEC商學院等學習。目前，在國富浩華的人才隊伍中，多人被選為人大代表、政協委員和黨代表，被政府部門或行業協會聘為咨詢專家。
☆ 瑞華會計師事務所首席合伙人、黨委書記 楊劍濤：歡迎山西評估行業同仁來瑞華座談交流，現我對瑞華作個簡要匯報。其實在座事務所的很多同仁和瑞華一樣，事務所有審計、評估、造價、管理咨詢等多種資質，事務所一般都是經營范圍多元化，若是單靠一塊牌子經營發展會很難�，F在瑞華會計師事務所也是多種資質并存、多元化發展模式，按照我們的工作目標，今年專業公司整合是瑞華重中之重的工作，由13個管理合伙人組成的團隊負責專業公司的整合工作，整合工作與瑞華會計師事務所的合并一樣，難度很大。既然會計師事務所已經合并成一家人了，這種體制、機制下，每個合伙人更應該考慮公司的可持久、可持續發展。因此，合并成一家要想實現更多、更大目標的發展，就必須要目標一致、利益一致。如果解決不好利益問題，那么要想做大很難。資產評估這塊也一樣，目前瑞華有評估所41家，其中20家具備獨立法人資格，從業人員近1000人，評估師530人，去年實現業務收入3個億。瑞華整合后，綜合評價排名仍然在全國排前幾名。會計師事務所的整合帶來了社會效應，也帶來了經濟效應，體現了市場經濟體制下的品牌效應。所以，我們專業公司也要整合。
瑞華通過合并，達到了理想效果�，F在合伙人383人，去年業務收入，包括北京專業公司共34億元。從業務收入分布來看，總排名超過安永、畢馬威，但從品牌、軟實力方面比較，仍然和“四大”差距很大。瑞華去年出報告10萬份，“四大”報告不超過2000份，可見，我們的勞動力成本和“四大”無法比。瑞華人均收入30萬元左右，而“四大”可能超過100萬元。
瑞華合并一是事務所自身發展的需要，更重要是完成黨和國家領導人對我們這個行業的期望，包括習近平總書記當時跟我們談到經濟信息安全問題，為什么我們的事務所不能從事關系到經濟命脈的企業和跨國公司。所以說，瑞華合并很大意義上是完成國家戰略任務，是完成黨和政府對我們的期待，為國家經濟信息安全保駕護航。
我國現在12大金融機構審計業務都是“四大”承辦，今年我們參加工商銀行的招投標，一共6家事務所參加，瑞華進入前2名，盡管這樣，工行還是不會讓你去做，因為我們沒有上市銀行審計的經歷，與國際“四大”相比，沒有他們的品牌效應。但是，他們說：我們現在專項業務，比如股權收購，你們可以先介入積累經驗。所以，我講銀行招投標的事，說明我們和國家的期望還相差很遠，與“四大”比較還有很長一段路要走。
但是，應該說瑞華誕生，說明我們事務所合并取得了顯著成效。瑞華一路走來，五次合并，兩次搬遷，發生了質的全新變化。瑞華合并的好處確實多，首先是事務所大了，從業人員多了，要求我們的管理也必須規范、透明、科學。合并中對不同文化、不同辦所時間、不同經濟條件和不同業務市場的事務所，需要我們認真分析，將每個事務所好的東西吸納進來，不好的棄之。我們要做的第一件事就是，合并后制度的建立。合并后要以全新面貌建章建制，我們與中瑞岳華合并后，不用中瑞岳華的制度，也不用國富浩華的制度。建立新的機制。集思廣益，積極論證，系統設計并制定出切實有效的管理制度框架。 2013年，瑞華共建立了88項制度，涵蓋事務所方方面面。制度建立以后，廣泛宣傳和學習落實也顯得必要。第二件事情抓分所的整合。比如山西有2家分所，處于同一城市，必須合二為一。為了促進分所的合并，由我和分管副總兩位合伙人親自帶隊一家一家現場解決問題，要求深度整合、融合。沒有任何偏見，原則問題上大家一視同仁，具體問題具體分析。山西屬于比較難整合的地方，到目前為止，兩家所最有難度的就是辦公場所的整合，其他人事、財務等都一體化管理了，目前我們的工作環節、流程都實行信息化管理。第三件事情，我們抓了上市公司執業質量的監督檢查。目前已超過900家了。這些項目風險比較大，當時我們成立質量復查小組，中瑞岳華和國富浩華互相檢查。去年財政部對瑞華進行了前瞻性的、系統性的檢查，對瑞華的合并、制定的制度、整合融合程度給予了高度評價。今年3月份，證監會對落實國務院獨立性和一體化進行了檢查，對我們也給予了很高的評價。中注協對我們進行了檢查， 10萬多字的檢查報告，對我們予以了好評。
瑞華合并以后，市場擴大了，幾年來業務收入增長每年達到18%以上，這是合并帶來的實實在在的好處。當然，合并也存在巨大風險，如果把握不好，就會出現大問題。所以，我們面臨的工作和任務還很艱巨。去年，我到3個分所調研，今年和北京所有的主管合伙人，一個一個談話，了解市場狀態，了解想法和情況，擇時召開管委會會議。目的就是形成共識，充分調動大家積極性，實現事務所可持續發展。以上我簡單介紹了瑞華合并的好處和存在問題，我們還有許多地方存在不足，無論大所還是小所都有各自的長處和優點，咱們都是同行，大家在一起相互交流，取長補短，共同發展。
⊙ 山西信譽有限公司 負責人王勇：剛剛聽您介紹了瑞華也是從湖北宜昌一個所發展起來的，瑞華走到今天，以及后來的一些整合是適應國家戰略發展需要，給我們指明了發展方向。我們最感興趣的是您第一次、第二次合并，從小所變為大所所走過的歷程，我們大家都面臨這種困惑，希望與您分享。另外，您所的利益分配是如何處理的，這是大家必須考慮和合并面臨的首要問題。
☆ 楊劍濤：每一次合并，對我來說，可能是被動的，并不是主動的，1998年，注冊會計師行業全面開展脫鉤改制工作。當時在宜昌，我們借著改革的“東風”與宜昌市財政局下屬的會計師事務所合并成立了湖北發展有限責任會計師事務所。當時我們業務收入已突破800萬元，而他們才100萬元，我們合并后根據事務所規模大小，決定利益分配、人事安置，和誰來當一把手的問題；人員收入就高不就低，當時合并后，工資較合并前提高了3倍。第二次合并，主要是考慮強強聯合，抓住機遇，適應市場發展要求。我們很快與同為軍旅出身的徐建新的武漢競江會計師事務所合并，合并后的湖北發展競江會計師事務所如虎添翼。我們先后取得國有大型企業及特大型企業審計、工程造價咨詢甲級資質、證券業務資產評估等資格，業務全面發展，并在重慶、北京進行戰略布局。截至2003年，事務所已實現業務收入3240萬元，位居全國百強會計師事務所榜單第41位。第二次合并和在北京的幾次合并意義不一樣，利益的問題比較好擺平、好處理，重要的是合并后雙方的收入就高不就低。合并一次，股東、員工收入都上升一次。首先做到把員工利益放在第一位。第二就是合并后業務平臺越做越大。第三是事務所成長發展快，員工自身也得到發展。第四是營造運作規范、運作協調、高效快樂的管理機制。
制度管理不是我一個人說了算，2013年開始至今我沒有簽過一個字，有制度管理，有級別管理機制。最重要是員工在你這里感到快樂。從我創業以來，和我一起共事20多年的人，至今還和我一起干，趕也趕不走，他們現在也是瑞華的高管了。事務所合并之中，不能說我要當一把手，當領導，不考慮員工利益，收入增長。事務所做大必須建立利益長效機制，不能說合并后收入下降了，現在瑞華每年收入都以15%到20%的速度增長。
⊙ 山西中凱有限公司 負責人孟小彥：您介紹的合并做大做強的過程不僅是時間的變化，而且還是空間的變化。您從湖北宜昌、省會武漢、再到北京，怎么協調各方面的關系，快速適應新的市場，快速將我們小機構的特點在大城市發揮出來，然后做大做強。
☆ 楊劍濤：你的問題提的非常好。宜昌市是個地級市，經濟也不是很發達，屬于中等偏上發展水平，財政收入比西北省會城市略強一些。時間、空間的問題，其實事務所要想做得好，歸納幾點就是，首先領導人要吃得起虧，要有胸懷，要大度，不能貪。第二就是主要領導人要勤學習，讓大家尊重你，認識你，從內心深處佩服你的人格魅力。更重要的是要正直，要肯動腦筋。內部管理制度完善了，精力就不會多用于事務所內部管理，主要處理好外部環境，外部環境對事務所發展很重要，把更多的精力投入考慮發展拓展市場。去年，我當選國際會計網聯席主席，成為中國第一人。我作為CroweHorwath International 的董事會成員，擁有密切的合作關系，為事務所提供了更好的文化多樣性和視角，推動了瑞華的國際關系，增強了市場影響力。還有，中介機構作為社會弱視群體，我們要通過黨建活動與政府部門建立關系，這是事務所發展的橋梁和基礎。我的座佑銘就是“老老實實做人，踏踏實實做事”。我的副屬以及每個瑞華高管領導也都是積極做事，形成良性循環。瑞華在行業的地位、國家的地位、世界的地位，每年都有亮點，極大鼓舞了我們員工的信心，認為選擇這個單位沒有錯。收入每年至少有10%以上的增長，目前，瑞華上下團結一致，領導人之間和諧共處。
⊙ 山西中瑞天誠有限公司 負責人董永祥：近距離面對面聆聽楊總談話很榮幸。瑞華短時間發展這么好，我認為是企業文化和黨建做得好，帶動事務所的業務發展，充分調動了員工的積極性。我想問您在事務所管理方面有否秘訣？
☆ 楊劍濤：沒有秘訣。事務所是特殊服務行業，發展要有夢想。我從宜昌、武漢到北京，做到全國第一，可以說我做夢都沒有想到。工作中始終貫穿的是帶好隊伍，無論和同事、客戶都要講誠信，首先說到做到。第二就是你的工作要兌現，每天定的目標要實現，做事情做成功。第三是瑞華靠大家，不是靠我個人，靠團結發展壯大，最重要的是使全體員工都有一家人的感覺，這就是秘訣。全所一盤棋，統籌兼顧，相互配合。最主要的是形成大家都認同的企業文化。任何機遇靠自己把握，機遇是留給有準備人的。
⊙ 山西大地資產評估咨詢有限公司 負責人王小平：請您具體介紹一下分公司整合的思路。
☆ 楊劍濤：同一城市哪個分公司規模大，就以它為主。人和人平等對待，內部管理分成人事、質量、財務、業務四塊，分工負責，財務由分到合過渡，各自業務發展運行情況由總部考察，誰能力強，由誰當所長，事務所的合并關鍵解決誰做一把手，事務所起何名字、股權分配這些問題。分所整合也一樣，無非就是領導誰當的問題。分所所長在我們的機制里增加了一些行政責任，處理當地關系，維護好當地行政利益，其他都與合伙人一樣，沒有什么區別。合伙制事務所比有限責任制事務所整合難度小，所長、副所長、合伙人都一樣，平等行使權力，瑞華383人合伙人一人一票，事務所重大制度，比如合伙協議、增加合伙人等，三分之二合伙人表決通過。其他通過事務所管委會決定。
⊙ 山西中凱有限公司 負責人孟小彥：根據多次整合成功經驗，希望您對我們山西評估行業如何做大做強提一些建議，合并是否是事務所做大做強的必經之路？還有否其他途徑？
☆ 楊劍濤：整合、合并是做大最有效的途徑，通過合并比自身發展更快，你自己發展業務增長30%、50%是很難的。要想事務所規模做起來，先要做大，再做強，這是比較有效的途徑。事務所做大做強了，貢獻能力增強了，市場競爭實力增強了，品牌影響增強了。
隨著證監會對證券資格認定的放開，每個所都能做證券業務。但質量、技術無法保障，事務所需要重新整合保障才能發展�，F在的“四大”也是經過200多年的發展才變為“四大”。2010年還是“五大”，當時還有安達信，經過整合變成現在的“四大”，整合是潮流。我們要認識一致，領略一致，有共同的理念，分工協作，將由誰當一把手看淡些，合并后行政管理要靠制度。
如何給事務所起名、辦公場所、股權設置，這幾個合并難點，我們可以坐下討論，達成共識。我想山西有100多家評估事務所，搞成30家，那收入一定會迅速增長，比我們每家現在壓價競爭發展好。合并確實很難，但回頭看走過的路也簡單，合并一次發展跨了一大步�！八拇蟆卑l展壟斷市場，就是事務所業務幾家輪流做，沒有什么壓價競爭問題。合并成功與否關鍵是看事務所發展是否往前走，是否收入增長？總之，合并是事務所做大做強的基石和基本條件。
⊙ 晉城神利元資產評估有限公司 負責人陳雪琴： 我想問一下楊總，瑞華合并后如何做好制度建設工作？
☆ 楊劍濤： 每次合并面臨制度重新整合的問題，如果是平等合并得面對制度問題，但如果是吸收合并則執行規模大事務所制度。雙方擺出制度，進行比較，重新分類，重新評估，再進一步細化，時間會比較長。2013年6月開始，12月份正式制度出來。制度執行層次涉及各個管理部門。后期通過疏理，把關鍵控制節點，我們開發了一種管理系統，每個環節、所有要求都是依托制度過來的，系統基本覆蓋全員，按照不同職級、不同角色進行分工、授權，報告出具從客戶承接業務開始，所有風險評估、報告執行、人員委派到最后收盤、分配一條龍管理，包括最后報告電子簽章，以前事務所集中復印、打印報告，份數多、數量大，影響效率，現在信息化管理，使工作邁入規范化，科學化軌道。
管理系統授權級次也很復雜，主要根據管理級次，比如，合伙人、所長、指定人員、專管員、復核合伙人、項目合伙人、項目經理等。進所每個員工有員工號，有自己的系統密碼。這種信息化對我們事務所發展支撐作用非常大，制度執行若無信息化，�？咳藛T執行很難。以制度為基礎，將人員情況、業務情況輸入進去，習慣案頭工作上班先打開電腦看有無待處理事項，主要管理流程靠制度執行
